Transakcijsko vs autentično vođstvo - U FMCG firmi postoje dva šefa odjela, Phil i Martha. Phil, šef logistike, vjeruje da pažljivo nadgleda svoje podređene nakon što im dodijeli zadatke. Obećava im i razne poticaje po završetku posla. Ako bilo koji radnik ne uspije isporučiti, Phil se uznemiri i uskraćuje ih zbog dopusnice ili tjednih odmora. Njegovi podređeni znaju bolje nego naići na pogrešnu stranu Phil-a i pokušati ga održati u dobrom humoru. Martha, voditeljica istraživanja tržišta, s druge strane, vjeruje u potpunu slobodu podređenih da dovrše svoj posao. Ulaže veliko povjerenje u svoje radnike i daje im autonomiju da rade prema njihovom stilu, nakon što im objasne detalje. Martini podređeni vole njezin stil vođenja i drže je u divljenju. Oni gledaju prema njoj za upute i inspiraciju.
Phil način vodenja temelji se na transakcijskom stilu, dok je Martha autentični vođa .
Transakcijsko vodstvo se također naziva menadžersko vodstvo. Djeluje u strukturiranom sustavu u kojem su vlast i zapovjedni lanac jasno razgraničeni. Filozofija djeluje na principu transakcije, tj. Davanja i uzimanja nagrade i kazne. Vođa koristi prijelazni pristup vođama mrkve i štapa kako bi postigao posao od podređenih.
Ako razmotrimo Maslowovu hijerarhiju potreba, može se reći da transakcijski vođe rješavaju potrebe sigurnosti i prihvaćanja niže razine.
Transakcijski vođe imaju za cilj ispuniti potrebe svojih podređenih u sigurnosti i društvenoj pripadnosti koji su na dnu ove piramide. Takvi vođe i dalje ne odgovaraju potrebama viših razina poštovanja i samorealizacije.
Transakcijsko liderstvo djeluje unutar postavljene organizacijske kulture i ne pokušava promijeniti ili transformirati kulturu kao što to čini Transformacijsko liderstvo.
Menadžeri koji slijede ovaj transakcijski model vođenja stavljaju veliku vrijednost na dobit i vrijednost dionica i drže fiksirane oči u osnovi. Monetarne dobrobiti puno su važne za menadžere transakcijskog mentaliteta vodstva, u mjeri u kojoj ovi upravljaju njihovim postupcima i njihovim odnosima s podređenima.
Autentično liderstvo drugačiji je pristup vođenju. Ovaj pristup slijedi drevnu grčku filozofiju usredotočen na razvijanje razboritosti, umjerenosti, pravednosti i hrabrosti u vođi.
Autentično vodstvo temelji se na etičkim i iskrenim odnosima vođe sa sljedbenicima. Povjerenje i otvorenost su zaštitni znak takvih vođa. Kao što ime sugerira, autentični vođe iskreno govore o svojim odnosima i transakcijama. Nemaju skrivenu agendu koju pokušavaju prodati svojim podređenima.
Autentični vođe cijene osobne odnose i etičke interakcije zbog novčanih autentičnih liderskih koristi i profita. Naravno, radnici vjeruju takvim vođama i oduševljeni su radom za njih. Timski duh i individualna učinkovitost cvjetaju u takvoj atmosferi.
Ovo su karakteristike autentičnog vodstva:
- Samosvijest : Autentični vođe znaju vlastite snage i slabosti, osjećaje i vrijednosti. Oni su u potpunosti svjesni svojih ograničenja. Budući da znaju njihove slabe točke, ne pokušavaju ih sakriti od svojih podređenih.
- Otvorenost i poštenje : Autentični lideri promišljaju svaki plan djelovanja i otvoreno raspravljaju o idejama sa svojim sljedbenicima. Oni su fer, tako da i oni smatraju suprotna stajališta.
- Transparentnost : Budući da su autentični vođe otvoreni prema svojim osjećajima, slobodno ih pokazuju svojim sljedbenicima. Bilo da je riječ o tuzi ili strahu ili sumnji, ne osjećaju potrebu da stave masku kako bi sakrili te osjećaje. Njihova razina empatije i osjetljivosti prema podređenima također je vrlo visoka. Osjetljivi su za tuđe potrebe i iskreno se osjećaju prema svojim sljedbenicima.
- Usredotočite se na trajne, dugoročne rezultate : Ovi vođe imaju na umu misiju i ciljeve organizacije tijekom donošenja odluka. Najmanje je vjerovatno da djeluju isključivo radi vlastitog interesa. Strpljivi su, ustrajni i ciljaju na postizanje dugoročne vrijednosti dioničara koja najbolje koristi kompaniji i zaposlenicima.
Dakle, načela autentičnog vodstva u osnovi su načela otvorenosti, povjerenja i uklanjanja pretenzija i obmana. Autentično vodstvo ne uključuje igranje gluma u kojem voditelji iskazuju drugačiju ličnost na radnom mjestu i drugačiju u svom osobnom životu.
Postoje mnoge ugledne teorije o autentičnom vodstvu. Autentična knjiga vodstva, koju je napisao Bill George, pod nazivom "Autentično vođstvo: Otkrivanje tajni stvaranja trajne vrijednosti", objavljena 2003. godine, popularizirala je autentični stil upravljanja vođstvom među mnogim liderima u industriji.
U knjizi je istaknuta važnost primjene emocionalne inteligencije u liderstvu i vođenja izvornošću i autentičnošću. Fokus je na etičkom liderstvu na temelju vrijednosti.
Preporučeni tečajevi
- Online obuka na PMP-u
- Online tečaj za upravljanje softverskim projektima
- Kompletan Agile tečaj upravljanja projektima
Autentični vođe pokazuju ovih pet kvaliteta:
- Oni znaju svoju svrhu
- Oni slijede vrijednosti vođe
- Oni vode srcem
- Uspostavljaju istinske odnose
- Oni demonstriraju samodisciplinu
Alat za procjenu razine autentičnog vodstva u organizaciji je Autentični upitnik o liderstvu (ALQ), koji je anketa koju popunjavaju podređeni, kako bi se procijenila razina autentičnog ponašanja lidera koju su prikazali njihovi nadređeni.
Autentična vođa osobna povijest, uključujući životne događaje (okidače događaja), pomaže u formiranju vodstva. Na moralni razvoj i vrijednosti autentičnih vođa utječu ove osobne povijesti i pokretači događaja.
Transakcijsko vs autentično vođstvo
| Prednosti vođe posla | Autentične prednosti liderstva |
| Tretiranje posla kao transakcije omogućuje svima da znaju gdje se nalaze. Plaće i nagrade se utvrđuju prema očekivanim performansama. Ako zaposlenik ne izvrši posao, transakcija se može izmijeniti. Ako zaposlenik pokazuje dobru izvedbu, vođa može poboljšati transakcijske koristi. | Otvorenost i autentičnost vođe utječu na zaposlenike da sarađuju i daju sve od sebe. Ne rade za autentične novčane beneficije od vodstva, već zato što se osjećaju uključenima i dio tima. Sudjelovanje radnika je dobrovoljno, nije prisilno ili manipulirano. |
| Učinak transakcijskog vodstva na odluke | Autentični učinak liderstva na odluke |
| On razdvaja emocije od donošenja odluka, a upravljanje čini logičnim, jasnim transakcijskim procesom. | Temelji se na etičkim i transparentnim procesima donošenja odluka, pa su pravni problemi svedeni na minimum. |
| Kad transakcijsko vodstvo djeluje | Kad autentično vođstvo djeluje |
| Sljedbenici moraju znati što će dobiti zauzvrat za svoj rad, a oni posao tretiraju kao transakcije bez da su emocionalno uključeni. | U većini situacija, kada sljedbenici vjeruju svom vođi i voljno ga slijede. Njihova uključenost je totalna. |
| Kad transakcijsko vodstvo ne uspije | Kad autentično vođstvo ne funkcionira |
| Kad zaposlenici postanu svjesni da se manipulira ili kada u transakciji ne vide nikakvu korist, ne ulažu potrebne napore. | Kad su zaposlenici usmjereni na ispunjavanje potreba na niskoj razini i brinu samo o zadovoljavanju tih potreba, više ih zanimaju novčane nagrade, a ne kvaliteta vođenja. |
| Karakteristike transakcijskih vođa | Karakteristike autentičnih vođa |
| Ambiciozni, vođeni, usredotočeni na vrijednost dioničara i dobiti tvrtke, ljude tretiraju kao sredstva do kraja. Transakcijski posao vidi kao obostrano koristan odnos, profitnu aktivnost. | Emotivni, istinski, usredotočeni na autentičan razvoj vođa sljedbenika i rast timskog duha. Poslovanje smatra etičkim sredstvom za postizanje svačijih ciljeva i ciljeva. |
| Učinci transakcijskog vodstva | Učinci autentičnog vodstva |
| Sljedbenici su međusobno konkurentni za nagrade i koristi. Surađuju s vođom na postizanju ciljeva, ali mu ne vjeruju u potpunosti. Ne dijele vrijednosti sa svojim vođom, već rade samo u vlastitom interesu. | Sljedbenici vjeruju i voljno slijede viziju svog vođe. Imaju potpunu vjeru u svog vođu. Budući da se riječi i postupci njihovog vođe međusobno nadopunjuju, oni pokušavaju oponašati svog vođu i dijeliti probleme s njim. |
Iz usporedbe vidljivo je da je autentično vođstvo na više načina definitivno bolje od transakcijskog vodstva. To se dalje može ilustrirati sljedećim slučajem.
Slučaj sukoba stilova upravljanja u ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals je dvadesetogodišnje društvo s ograničenom odgovornošću s 2000 zaposlenih i godišnjim prometom od 150 crores. Ima hijerarhijsku strukturu upravljanja i oko šest razina upravljanja. Radnici su stacionirani u različitim tvornicama i radionicama tvrtke, a radnici s bijelim radnicima u podružnicama i regionalnim uredima. Slijedi organizacijska struktura radionica:
Otprilike su dva do tri voditelja projekata u svakoj tvornici ili radionici i otprilike sedam do osam nadzornika, kojima se javljaju radnici.
Sampat je nadzornik, koji upravlja s šezdeset radnika. On je stariji zaposlenik kojeg svi poštuju i tretiraju s poštovanjem. Dobro poznaje svoj rad i spretan je u rješavanju gotovo svih problema koji se javljaju na prodajnom mjestu. Izvještava Davea, voditelja projekta - Steel Projects. Zabranjujući manje incidente s povremenim pritužbama, sve glatko plovi prema radionici. Za razliku od ostalih tvornica tvrtke, manje je obustava ili štrajkova. Zasluga za držanje stvari u velikoj mjeri pripada Sampatu i njegovim supervizorima, koji uglavnom traže savjet Davea u pitanjima koja se odnose na probleme radnika.
Daveov stil upravljanja jest vjerovati svojim nadzornicima i radnicima i osnaživati ih. S njima slobodno dijeli informacije i često komunicira. Radnici i nadzornici gledaju prema Daveu i potpuno vjeruju u njega. Često su u prošlosti prihvatili stroge politike upravljanja i smanjenja plaća samo zato što im je Dave objasnio stvari i obećao da će se za njih založiti. Uprava vidi Davea kao prvaka prava radnika, koji ima na umu njihov interes kad god se donese odluka.
Ubrzo dolazi do umirovljenja postojećeg upravitelja tvornice, nakon čega uprava šalje novo zaposlenicu Rohan Thakur, diplomirani MBA na visokom fakultetu za upravljanje, na čelo tvornice. Rohan se pridružuje tvornici i iznenađen je kada primijeti neformalnu atmosferu koja vlada u radovima. Svi su u imenima i stvari djeluju na osobnim jednadžbama. Prilično je šokiran kada vidi takav neprofesionalizam u tvornici i odlučuje stvari učiniti profesionalnijima.
Rohan pojednostavljuje mnogo postupaka i čini svakodnevno izvještavanje obveznim. Inzistira na tome da svi nadzornici i rukovoditelji projekata šalju mu dnevne i tjedne izvještaje. Prati financije i nadzire potrošnju u tvornici. Troškovi poput mjesečnih okupljanja i obiteljskih okupljanja ubrzo dobivaju sjekiru. Čini se da nerado troši čak i na dodjelu nagrade najboljem radniku koja se obično daje mjesečno, u obliku plakete i novčane nagrade. Njegova je logika da radnici primaju plaću i naknade za obavljanje svog posla, te stoga ne trebaju očekivati daljnje poticaje.
Kad se pojavi pitanje revizije plaća radnika, Dave i Sampat zajedno donose Rohanu povelju zahtjeva radnika. To je sastanak koji je Rohan odavno izbjegavao i na kraju mora prisustvovati. Rohan šokirano primjećuje da su radnici zahtijevali povećanje od 10% svoje osnovne plaće. Odlučno odbija prihvatiti taj zahtjev i optužuje Sampada i druge nadzornike za maženje radnika. Dave pojašnjava da je ovaj transakcijski zahtjev uslijedio nakon tri godine povećanja plaća i da je potpuno legitiman. Radnici nisu ometali posao u posljednjih šest mjeseci, niti je došlo do usporavanja. Tvrtka je u posljednjem kvartalu ostvarila profit. Dakle, zahtjevi radnika definitivno se mogu uzeti u obzir.
Rohan se sukobljava sa Sampatom i natjera ga da napusti sastanak nakon što mu vikne. Zatim kaže Daveu da obavijesti radnike da, budući da se tvrtka trenutno suočava s gubitkom od 10 kruna, u sadašnjoj situaciji nisu imali novca za isplate. Dakle, radnici bi trebali odustati od zahtjeva i pristati na povećanje od 5%. Dave kaže da je bilo nemoguće uvjeriti radnike da umanjuju njihove zahtjeve, a u svakom slučaju, bio je protiv neetičkih praksi poput dezinformiranja radnika ili manipuliranja njima. On je odlučno podržavao radnike u njihovim zahtjevima i odbija imati bilo kakve veze s uskraćivanjem njihove naknade.
Rohan je bijesan zbog Daveove nesmotrenosti i suspendira ga zbog nepoštovanja. Ubrzo, radnici dobivaju dašak situacije i započnu štrajk na neodređeno.
Dakle, u gornjem slučaju možemo vidjeti da je transakcijski vođa stvorio pustoš u atmosferi uzajamno podržavajućoj i razbio povjerenje radnika u upravu. Budući da transakcijski vođa ne može vidjeti izvan profita i novčanih koristi, vrijednost međuljudskih odnosa u potpunosti ga je ignorirala. On remeti nesigurnu ravnotežu sklada između radnika i uprave, jer radnike tretira kao jednostavno zupčanike u kolu, a ne ljude, žive bića s potrebama i očekivanjima. Smatra da, sve dok primaju plaću i nominalno poskupljuju, trebaju biti sretni i dati rezultate.
Autentični vođa poput Davea može osjetiti temeljno kršenje povjerenja do kojeg može doći ako situacija prođe po Rohanovim željama. Poduzeo bi mjere predostrožnosti da ne poduzme radnike koji bi poduzeli radnju.
Autentično vođstvo je stoga poželjnije u odnosu na transakcijsko vođstvo na svaki način. Ako želite biti učinkovit vođa, budite autentični vođa i svoje odluke i postupke temeljite na etici i transparentnosti. Vaši sljedbenici će vam zahvaliti na tome.