Pojmovi „ocjenjivanje performansi“ i „upravljanje učinkom“ često se koriste sinonimno. Ali različiti su. Upravljanje učinkom je kontinuiran, sveobuhvatan i fleksibilan pristup upravljanju timovima, organizacijama i pojedincima koji uključuje maksimalno moguće dijaloge između uključenih strana. S druge strane, ocjenjivanje performansi je ograničeniji pristup koji uključuje provođenje procjene odozgo prema dolje kako bi se ocijenilo rad njihovih juniora na godišnjim sastancima za ocjenjivanje. Postavlja standarde i procjenjuje dosadašnje performanse temeljene na tim standardima, dok upravljanje performansama ima za cilj upravljanje performansama u stvarnom vremenu kako bi se osiguralo da proizvodnja dosegne željene razine.

Infographics za upravljanje performansama i ocjena performansi

Upravljanje učinkom i ocjena rada dvije su metode procjene zaposlenika. Iako je ocjenjivanje tradicionalna metoda u ovom pogledu, povećana konkurencija u gospodarstvu prisilila je nekoliko organizacija da pređu iz reaktivne u proaktivne za povećanje produktivnosti i povećanje organizacijskog učinka.

Tvrtke danas prolaze kroz veliku transformaciju kako bi se mogle nositi s promjenjivim potrebama u poslovnom okruženju. U svom poslu izvrsno se razvijaju prilagodljivim sposobnostima za proaktivno upravljanje promjenama. Tradicionalni sustavi ocjenjivanja nisu mogli udovoljiti zahtjevima scenarija koji se mijenja, jer su se u velikoj mjeri koristili kao mehanizam za ocjenu zaposlenika, gdje su rukovoditelji često bili prisiljeni donositi subjektivne prosudbe o ponašanju i radu zaposlenika prema unaprijed utvrđenim standardima.

Ključni je cilj sustava ocjenjivanja uspješnosti kontroliranje aktivnosti zaposlenika putem disciplinskih mjera i upravljanje napredovanjem i nagrađivanjem. Očekuje se da nadzornici ocijene zaposlenike prema određenim parametrima, u rasponu između ljestvice između nezadovoljavajućeg i izvanrednog učinka. Ali ove su ocjene često sklone pogreškama poput halo učinka, pristranosti, središnje tendencije i drugih.

Procjene učinka bile su jednom godišnje aktivnosti za mjerenje razine postignuća zaposlenika ili pojedinca. Sustav se, kao što je već rečeno, uglavnom primjenjivao odozgo prema dolje, gdje su nadzornici imali ključnu ulogu da prosuđuju rad zaposlenika bez traženja njihove aktivne uključenosti. Ocjenjivanje je u velikoj mjeri diskreditirano, jer se koncentriralo uglavnom na nedostatke i nesposobnosti zaposlenika u protekloj godini ili se veselilo utvrđivanju razvojnih potreba osoblja i poboljšanju istih. Ocjene uspješnosti, tradicionalno, provedene su na birokratski način i trpile su korupciju i nepotrebna odgađanja. Procjene su obično usko usmjerene i funkcionirale samostalno, što ima bilo kakav utjecaj na cjelokupnu viziju ili cilj organizacije.

Nuspojave sustava ocjenjivanja učinka izazvale su mnogo sumnje u menadžera i zaposlenika svaki put kad ga je rukovoditelj ljudskih resursa pokrenuo.

Organizacije su u postojećim okolnostima preusmjerile fokus na upravljanje performansama s ocjenjivanja, kao rezultat globalizacije poslovanja i internacionalizacije HR aktivnosti. Funkcije rukovoditelja za ljudske resurse postale su danas mnogo složenije zbog preusmjeravanja fokusa na upravljanje talentima primjenom razvojnih programa koji povećavaju kompetencije zaposlenika.

Upravljanje performansama više se fokusira na nadzirano ponašanje i konkretne rezultate koji se temelje na ranije postavljenim pametnim ciljevima. Usvajanje tehnika poput upravljanja ciljevima (MBO) utvrđuje se u smislu činjenica i podataka. Nadređeni igra ulogu pomagača ili trenera u cijelom procesu. O ciljevima se odlučuje obostrano na početku sezone uspješnosti, što je standard za ocjenu. Osoblje tvrtke, na ovaj način, nudi povratne informacije o njihovom doprinosu ispunjavanjem evaluacijskog obrasca.

Upravljanje učinkom daleko je širi pojam u usporedbi s ocjenom učinka, jer se bavi nizom aktivnosti koje se posljednje nikada ne tiču. To je strateški sustav i integrirani pristup koji ima za cilj izgraditi uspješne organizacije formiranjem timova visokih performansi i poboljšanjem performansi pojedinaca. Proces se pokreće kada tvrtka definira posao. Upravljanje performansama stavlja naglasak na planiranje sučelja umjesto da gleda unatrag - za razliku od procjena - i usredotočuje se na dijalog koji je u tijeku, umjesto na ocjene i dokumente o ocjeni. Stoga je upravljanje performansama stalan proces.

Preporučeni tečajevi

  • Paket za obuku za SEO Analytics
  • Online tečaj o besplatnom digitalnom marketingu
  • Tečaj certifikacije u PMI Scheduling Professional

djelokrug

Ključna razlika između upravljanja performansama i ocjene učinka leži u opsegu izvršenja. Oboje uključuju postavljanje ciljeva uspješnosti, pregledavanje jesu li postignuta ili ne i pripremu načina kako zaposlenicima omogućiti da ih ispune. Također, oba sustava postavljaju jasna očekivanja o tome što se očekuje od određenog zaposlenika, postavljaju jasne smjernice o tome što se sastoji od uspješnog radnog učinka i nastoje utvrditi prepreke za učinkovit rad.

Procjena rada je, međutim, reaktivna i ograničena funkcija koja procjenjuje dosadašnje performanse, obično dva puta ili jednom godišnje. To je izrazita djelatnost osoblja koja ne ometa svakodnevni rad zaposlenika.

Kao što je već rečeno, upravljanje performansama je trajni proaktivni mehanizam za upravljanje radnom snagom osoblja, kao i za osiguravanje da zaposlenik postigne postavljeni cilj u stvarnom vremenu, omogućuje bilo koji pregled ili korektivne radnje u budućnosti. To je linijska aktivnost koja ostaje ukorijenjena u svakodnevnom radu zaposlenika.

U nekoliko organizacija ocjena rada često postaje dio cjelokupnog sustava upravljanja učinkom. On se odvija u periodičnim intervalima i čini osnovu za poduzimanje korektivnih radnji i postavljanje daljnjih ciljeva.

Pristup

U upravljanju učinkom, supervizor ili menadžer preuzima ulogu mentora ili trenera, dok u ocjenjivanju supervizor djeluje kao sudac.

Neki sustavi procjene učinka, poput MBO-a, omogućavaju postavljanje zajedničkih ciljeva od strane zaposlenika i supervizora. Uključuje česte preglede i često se čini sličnim upravljanju performansama. Ali takve metode često zaostaju u nadzoru ciljeva i u stvarnom vremenu uprave koje nudi upravljanje performansama.

Metodologija

Sustavi procjene učinka su strukturiraniji i formalniji. Iako većina njih omogućuje prilagođavanje ključnih područja rada ili onoga što uključuje rad temeljen na zaposleniku, sustav ipak ostaje krut s određenim utvrđenim parametrima ocjenjivanja i postupcima koji su jednako obvezujući za sve zaposlenike.

Za usporedbu, upravljanje performansama je fleksibilnija i ležernija metoda za ocjenjivanje radnog učinka. Kao i procjena, upravljanje učinkom utvrđuje smjernice o tome što bi trebalo činiti optimalnu izvedbu. No, s obzirom na to da je aplikacija u stvarnom vremenu, ona nudi znatno opuštanje ili prostor za promjenu takvih smjernica, ovisno o okolnostima i konkretnoj situaciji na poslu.

Upravljanje učinkom može ostati prilagođeno za stvarni rad svakog pojedinog zaposlenika. Međutim, ocjena rada u velikoj mjeri je standardizirana, ovisno o imenovanju zaposlenika ili u najboljem slučaju opisu radnog mjesta, a ne stvarnim radnim potrebama pojedinca.

Zasluge i mane

Usporedba upravljanja učinkom s ocjenom i oboje dovodi do povećane organizacijske produktivnosti. No, prva nudi promjene u realnom vremenu za povećanje rezultata. Praćenje u stvarnom vremenu i poduzimanje korektivnih radnji u upravljanju učinkom pomažu boljem rezultatu zaposlenika u usporedbi s uobičajenim sustavom ocjenjivanja.

Upravljanje učinkom omogućava povezivanje performansi s kratkoročnim i dugoročnim organizacijskim ciljevima. Na primjer, ako tvrtka ima kratkoročni cilj za povećanje marže profita od 10% u određenom tromjesečju, takva će veza doći tek nakon procjene sljedeće godine. Ona, zapravo, uopće ne može doći.

U većini slučajeva zaposlenici dobivaju bonuse i povoljne kritike, čak i ako organizacija ne postigne svoje kratkoročne ciljeve.

  • Upravljanje učinkom, koje je usredotočeno na stvarni rezultat i na radnom mjestu, potiče timski rad. Većina sustava ocjenjivanja učinka cilja pojedinačno postignuće i usredotočuje se na rezultate umjesto na metode, promičući osoblje da postavlja pojedinačne ciljeve u odnosu na ciljeve tima.
  • Upravljanje performansama pomaže u uspješnoj provedbi inicijativa poput potpunog upravljanja kvalitetom.
  • Upravljanje performansama uklanja rater pristranost, što je veliki nedostatak sustava ocjene performansi. U potonjem, budućnost zaposlenika ovisi ne samo o učinku, već i o dobroj volji nadzornika.
  • Menadžment uspješnosti brine se o stvarnoj izvedbi, a ne zapisima o prošlim performansama. Stoga uklanja distorziju od evaluacije koja je možda pomogla u boljem izvršavanju posla u posebnim situacijama, što ometa izvedbu.
  • Upravljanje performansama također uklanja stres koji nastaje pred nadolazećim ocjenama.
  • Upravljanje učinkom usredotočeno je na najrelevantnije i neposrednije probleme, dok procjena tjera pogled u prošlost, koji u mnogim slučajevima ostaje nevažan i oduzima vrijeme od gorućih briga.

Opći ishodi ocjene učinka

Mnoga nedavna istraživanja pokazuju da zaposlenici i menadžeri godišnje ocjene rada vide kao težak proces. Ciljevi, obično, nisu postavljeni ocjenjivanjem. Namjere generalnog direktora i zaposlenika uglavnom se razlikuju. Tipični ishodi su sljedeći.

  • Emotivno nabijeni : Procjene uključuju visoke razine stresa i za zaposlenike i za njihove rukovoditelje. Oboje su svjesni da će im se suditi o rezultatima ocjene, koja je obično destruktivna nego konstruktivna. Razlog je nedostatak unaprijed definiranih ciljeva ili mjera i pregled zaposlenika nije vođen nikakvim kriterijima ocjenjivanja. Budućnost zaposlenika često je u pitanju, što dovodi do velikog stresa.
  • Loše razumijevanje očekivanja : I rukovoditelj i zaposlenik ulaze u rasprave s niskim stupnjem povjerenja ako je ocjena slabo priopćena. U raspravi dominiraju sadržaji zaposlenika, a ne ono što rukovoditelj treba u sljedećoj godini. Osim toga, i menadžer i osoblje teško se prisjećaju što se dogodilo u godini koja je prošla.
  • Loš vremenski okvir: Godišnja procjena se obično provodi nekoliko dana unutar zaposlenikove godišnjice ulaska u tvrtku. Na ovaj se način samo polovina osoblja može uskladiti s ciljevima tvrtke na ovaj način, pod pretpostavkom da postoji ravnomjerna raspodjela datuma koji započinju među zaposlenicima. S obzirom na to da većina procjena nije automatizirana, postoji loše izvješćivanje i slaba vidljivost tko je i tko radio svoj posao.
  • Loše mogućnosti razvoja : Većina evaluacija nema ocjenu kompetencija ili aktivni razvojni plan na koji su se i rukovoditelj i zaposlenik složili. Zaposlenici se mogu razočarati i napustiti tvrtku ako ne vide perspektivu za razvoj.

Zajednički ishodi upravljanja učinkom

Ako se ispravno provode s posebnim ciljevima vezanim za operativne i strateške planove, organizacijska uspješnost može se drastično povećati. Neki od ostalih rezultata su sljedeći.

  • Poboljšana komunikacija : Menadžer i zaposlenik komuniciraju češće i dogovaraju se o izmijenjenim ciljevima koji odgovaraju trenutnim prioritetima i stanju. Ovo je suradnički i inkluzivni proces koji osigurava doprinose zaposlenika.
  • Svi znaju pravila : Učinkovito komuniciran i dobro strukturiran sustav upravljanja učinkom omogućava i menadžeru i zaposleniku da imaju bolju razinu povjerenja zbog „pravila“ koja jasno utvrđuju ono što se ocjenjuje. Obje strane mogu započeti informiranu raspravu i usredotočiti se na postizanje poslovnih i osobnih ciljeva.
  • Smanjuje stres : Pregledi upravljanja učinkom odvijaju se češće, gdje diskusijski centri zaokružuju izvršavanje ciljeva, a ne dominiraju potrebe poslodavaca. I menadžer i zaposlenik mogu postići bolje rezultate. Rasprava koja je nabijena emocijama obično izmiče raspravom usredotočenom na poslovanje radi postizanja objektivnih ishoda.
  • Relevantne ocjene : Česti pregledi dovode do izmjene i prilagodbe koja odgovaraju promjenjivim uvjetima poslovanja. Povećava vjerojatnost da ciljevi zadrže svoju važnost tijekom mandata. Također, neuspješna područja dobivaju više pažnje i usredotočenost te se problemi mogu brzo riješiti.
  • Učenje i razvoj zaposlenika : Većina sustava upravljanja učinkom zahtijeva da se zaposlenici i rukovoditelji obvezaju na razvojni plan. Zaposlenici prolaze kroz stvarni osobni razvoj i više se angažiraju s tvrtkom. Dobivaju osjećaj pripadnosti organizaciji. Većina sustava pruža grafički izvještaj o usklađenosti. Stoga se postavljanje razvojnih planova i ciljeva za zaposlenike ne može zanemariti.

Završne riječi

Svaka organizacija ima svoju strukturu i kulturu. Štoviše, svaka se industrija nalazi na različitom zemljopisnom položaju i ima svoje okruženje. Dakle, vjerojatno ne postoji savršen sustav koji će svima odgovarati. HR stručnjaci vjeruju da će postojati zabrinutost zbog ocjene učinka ili sustava upravljanja učinkom, jer se temelji na međusobnom dogovoru dodane vrijednosti između uprave i zaposlenika. Odnos između njih nikada nije konstantan. Primjerice, razlog zabrinutosti je razvoj nasuprot nagrađivanju.

Po riječima gurua uprave Kent D Miller, "Organizacije moraju razmišljati u smislu ukupne nagrade, a ne samo financijske nagrade ako žele povećati uključenost, predanost, zadovoljstvo poslom - i radnu uspješnost."

Preporučeni članci

Evo nekoliko članaka koji će vam pomoći da saznate više detalja o menadžmentu i ocjenjivanju pa samo prođite vezu.

  1. 5 najboljih alata za upravljanje performansama zaposlenika
  2. Top 5 vrsta alata za izvješćivanje o upravljanju projektima
  3. 10 Važni načini učinkovitog komuniciranja ideja
  4. Kako primijeniti teorije upravljanja na radnom mjestu

Kategorija:

Razvoj poduzetništva